¿Cómo influye la velocidad en la sostenibilidad de una cultura organizacional?

¿Es tan importante la velocidad en un proceso de creación o modificación de cultura organizacional?

Frecuentemente nos preguntan cómo logramos cambios tan rápidos en la cultura organizacional de las organizaciones con las que trabajamos. La verdad es que nos están haciendo la pregunta equivocada. La pregunta no debería ser que tan rápido sino, cómo se puede conseguir una cultura organizacional sostenible; y la razón es que, la mayoría de las veces, cuando iniciamos una nueva iniciativa en una compañía, hay un par de cosas que ocurren, pero lo más importante no es ese cambio inicial sino la sostenibilidad de ese proceso de cambio en la cultura organizacional.


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Sin embargo, la velocidad si es importante para el cambio en la cultura organizacional pero desde el punto de vista de poder mostrarle lo suficientemente rápido a las personas indicadas dentro de la organización que ha valido la pena ese cambio. Entonces el reto está en mostrar resultados lo suficientemente rápido para que la gente pueda emocionarse alrededor de ese cambio. ¿Pero . . . cómo podemos hacerlo?


La verdad es que la mayoría de la gente se levanta en la mañana para trabajar porque necesita el pago a fin de mes, pero, qué pasaría si estamos en la capacidad de lograr que adicional a eso, la gente sienta motivaciones adicionales que los hagan saltar de la cama en las mañanas a trabajar, sintiendo que hacen parte de algo realmente importante. Si lográramos eso, no solamente tendríamos una compañía más exitosa y personas más productivas, creativas, innovadoras y centradas en el cliente. Pues bien, la manera de lograr esto, es trabajar en un cambio que lleve a la organización a soportar un propósito mayor, un significado lo suficientemente fuerte.


Como suele ocurrir cuando vamos a iniciar un camino, antes que nada, es importante saber dónde estamos. La creación de un cambio en la cultura organizacional no es la excepción. Es por eso que es importante identificar los niveles o fases de la cultura organizacional en una compañía.


Hay 5 niveles de cultura organizacional como tal de acuerdo al escritor y speaker Artur Carmazzi.


La primera de ellas es donde la gente no desea ir a trabajar y hay algo así como una cultura de la culpa. Se buscan errores y culpables. “no es mi culpa, X no me entregó la información a tiempo”. ¿Qué ocurre en este tipo de organizaciones? Nadie confía en nadie y todo el mundo tiene miedo de hacer algo nuevo por lo que, no hay innovación. En resumidas cuentas, la gente espera que le digan que hay que hacer.


El siguiente nivel está dado por la cultura multidireccional. Aquí se tiene cierta cohesión y ciertos departamentos pero estos no hablan entre si. Está el departamento contable, el departamento administrativo y el departamento de marketing pero, pero, siempre están peleando. Cada uno de ellos dicta las cosas que hay que hacer y ven las otras áreas como enemigos. El resultado es que nadie está colaborando por lo cual hay mucha frustración. Se olvidan totalmente que hay un propósito más grande para la organización.


El próximo nivel es el de la cultura de “vivir y dejar vivir”. En esta cultura todo el mundo está haciendo algo y ya están haciendo dinero. ¿por qué tendrían que cambiar algo? Vengo a trabajar, hago lo que hay que hacer y me voy, ¿por qué tendría que hacer algo extra? ¡Todo está bien! Aquí la innovación simplemente no ocurre. Hay cierto conformismo que no permite siquiera pensar en perseguir un propósito mayor. Nadie siente ese potencial de hacer algo extraordinario. ¿Porqué? Porque se ha aceptado esa conformidad.


El siguiente nivel de evolución en la cultura organizacional es la congruencia con la marca. Los colaboradores están totalmente identificados con la marca o marcas que produce la compañía. La gente está emocionada y cree en lo que está haciendo. Adicionalmente todo el tiempo está pensando en cómo hacer las cosas mejor.


Sin embargo este no es nivel más alto en la cultura organizacional.


El nivel más alto en una cultura organizacional se da cuando el liderazgo enriquece la cultura. Muchas veces nos preguntamos ¿qué se supone que debe hacer un líder? ¿Se supone que un líder debe decirle a la gente que hay que hacer? Es posible que esto ocurra en el inicio, pero al final del día, ¿la gente quiere a alguien diciéndole todo el día lo que hay que hacer? Posiblemente no. Este estilo de liderazgo deja los egos en lo bolsillos y de echo los cargos. Se pone al frente el objetivo que se quiere conseguir y cualquiera puede aportar ideas, incluso el jardinero o la persona de recursos generales. Este estilo de cultura organizacional cultiva líderes que están emocionados con la marca, con la organización y gente que se hace cargo y no simplemente se sienta a esperar que hay que hacer.


De esta manera el nivel más alto de cultura organizacional se alimenta del liderazgo y de la innovación difundida por todos los colaboradores y no solamente por un área o una persona en particular.


En este punto se estará preguntando: ¿Cuál de estos niveles está mi compañía? La respuesta no es tan fácil y esta es la razón por la que se hace necesario un assessment de cultura organizacional orquestado por expertos e involucrando a todos los colaboradores no solamente a la cabezas o fundadores.

Pero, ¿por qué muchos procesos de cambio en la cultura organizacional fracasan luego de haber iniciado?


La respuesta es: Porque no son sostenibles. Y una de las principales razones es que toman mucho tiempo y de hecho, la razón por la cual toman mucho tiempo es porque no tienen el involucramiento de la gente de la organización. Entonces la primera cosa que hay que entender es que, al igual que ocurre con el assesstment, ese cambio en la cultura organizacional no puede ser una iniciativa de los directivos o fundadores únicamente. No funciona cuando hay 5 personas en la parte de arriba de la organización convenciendo a mil de que piensen como ellos. Si funciona cuando hay mil personas desarrollando ideas para convencer a esas cinco personas. Algunas organizaciones no confían lo suficiente en su gente de abajo y del medio. Es esa gente la que está interactuando, es la que hace que las cosas pasen y es la que conoce los problemas, de hecho ellos usualmente saben como solucionarlos pero . . . no tienen una voz. Cuando se la da una voz a esa gente las cosas empiezan a pasar.

En resumen, el camino inicia por medir en qué nivel está su compañía en términos de cultura organizacional para luego crear un canal de comunicación entre sus colaboradores y las cabezas de la organización donde la innovación sea alimentada por las ideas de toda la compañía.

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